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打造精益供应链的策略

2020-08-21 来源:admin

彼得•圣吉在《第五项修炼》中指出:“不同的人处于相同的结构之中,倾向于产生性质类似的结果”。也就是说,供应链固有的上下游分层结构,造成了供应链中的信息扭曲和目标不一致。这种障碍是否难以逾越?圣吉又指出:有效的创意往往来自新的思考方式。一些先进企业的创新性实践给我们很好的启发,从中可以总结出一些具有操作性的策略:

产品和流程模块化。将最终产品分解成可被单独制造和存储的模块,不同产品可以用相同的流程来制造。在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。例如,不同型号的汽车可以装配相同型号的电池,从而降低电池的安全库存量。Dell在收到顾客订单后,直接从供应商或仓库获取部件,在同样的装配线上组装出不同配置的计算机,这样既提高了装配速度,也降低了对资源的需求。模块化也有利于并行工程(ConcurrentEngineering)的实施,一些工序可以并行处理从而缩短生产提前期,提高响应速度。模块化的另一个好处是增加产品的可替代性,例如当某种低端的芯片缺货时可以用高端的芯片来代替,以维护良好的声誉。

延迟差异化策略。由于制造提前期和运输时间的存在,生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。在传统的服装制造业中,提前期甚至长达半年至一年。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。

例如,传统的针织衫制造包括三个主要步骤:染色、缝制、分销。通常的做法是,厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测,将白色面料染成不同颜色,然后再将染色的面料裁剪和缝制,并经过检验和包装,成衣被发往销售渠道。而贝纳通(Benetton,一家意大利服装制造商)率先改变了这一流程,将染色这一环节延迟到缝制之后,这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色,降低了需求不确定性所带来的风险,也可降低安全库存量,当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。

在电子行业中也有很多延迟策略的实践者,例如惠普的激光打印机最早在日本制造而后分销到全球各地,但由于各地的电压不一致,需要配备不同的电源装置以及操作手册。由于发货提前期较长,各地需求往往难以预测。惠普于是重新设计了电源系统,并将未安装电源装置的裸机发送到各地,然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。通过延迟策略,企业可以在不降低服务水平的前提下降低库存水平,从而节省持货成本。

用能力而不是库存。按照精益的原则,多余的库存是种浪费,因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是:能力可以转化成库存,反之则不成立。例如,为了构造快速响应的供应链,Zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用,这样它能迅速完成紧急订单的生产。Zara总是以小批量的方式生产新款式服装,并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。Zara追求的是极高的库存周转率,它有一条不成文的规矩:不断地将零售店面里两三个星期还没有卖掉的货物运走。

对于一般的企业来讲,如果采取这种策略,物流成本肯定会提高,风险也很大。对于Zara却完全不是这样,在Zara,积压货物只占整个库存的10%,相对于时装业17%-20%的平均水平,风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望,增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明,对于一般的零售商店而言,顾客平均每年去4次;而Zara的顾客平均每年要去Zara17次之多。


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